Novas possibilidades no ar

A redução das restrições ao capital estrangeiro na operação da TV paga brasileira e a abertura de mercado para as operadoras de telefonia vão acirrar o mercado. O chamado PLC 116 foi aprovado no mês de agosto pelo Senado, após quatro anos de tramitação. No meio de setembro a presidente Dilma Rousseff sancionou a nova lei, mantendo os pontos polêmicos como a questão do capital estrangeiro, as cotas para exibição de conteúdo nacional e o poder de fiscalização a Ancine. 

Na avaliação dos defensores da lei, a partir de agora mais empresas oferecerão serviços de transmissão de conteúdos, deverá haver aumento da cobertura e redução de preços. Hoje a Net praticamente atua sozinha nos grandes mercados. Em breve terá a concorrência da Oi que já tem rede de fibra ótica em muitas cidades brasileiras. A abertura de mercado poderá fazer com que o mexicano Carlos Slim assuma o controle da Net, integrando-a à Claro e a Embratel para serviços quadriplay, com telefonia móvel, fixa, banda larga e TV. 

Hoje a TV por assinatura, a cabo ou por satélite (DTH) chega a 11,1 milhões de clientes no país, número pequeno se considerarmos a população brasileira. Mesmo quando observamos que existem 3,3 pessoas por domicilio, chegamos a 36,6 milhões de brasileiros com acesso a esses programas. 

A entrada de novos players poderá baratear as assinaturas de TV e internet, aumentar a oferta de banda larga e, ainda, trazer outras formas de veiculação em novas mídias. Isso, inclusive, para melhorar a comunicação das companhias com seus stakeholders. Os serviços convergentes de telefonia, Web e TV impulsionam a oferta de conexões com mais de 5 megabits por segundo, ajudando a sairmos do marasmo da banda estreita e dos altos preços comparados aos do exterior. Outras novidades devem chegar em breve como a possibilidade de serviços de IPTV, que utilizam o protocolo de internet para a transmissão de conteúdos. 

Notícia boa para os consumidores que poderão ter mais escolhas e menores preços. Boa também para as empresas que ganham novos canais para se comunicarem com os seus públicos. Afinal, acredito que as companhias caminham para ter suas emissoras internas, integrando os vários veículos de comunicação para disponibilizar conteúdos organizacionais em diferentes suportes e displays, seja na intranet, em tablets ou smartphones. 

Outra mudança importante para o mercado foi a introdução de cotas para a exibição de conteúdos nacionais nas grades das emissoras. A proposta torna obrigatória a transmissão de três horas e meia de conteúdo nacional nos canais de filmes, documentários e séries. Nos pacotes de programação um terço dos canais terá de ser nacional. 

De um lado produtores culturais e produtoras independentes de vídeo comemoram o passo positivo para fomentar o setor cultural e dar oportunidade para que as caras do Brasil sejam mostradas pelos próprios brasileiros. Representantes da Ancine e da Associação Brasileira de Produtores de TV argumentam que as cotas corrigem distorções do mercado, uma vez que os produtos brasileiros competem em condições de desigualdade com produções estrangeiras veiculadas no Brasil, com os seus custos já amortizados. 

Do outro lado, representantes de emissoras / operadoras, como a Sky, e alguns membros do partido DEM se manifestaram contra a nova Lei. Alguns dizem que irão recorrer ao Supremo Tribunal Federal na tentativa de reverter o processo. 

Vale lembrar que os atos regulatórios sobre a TV por assinatura brasileira se basearam no norte-americano, ao impor canais comunitários e legislativos. Bela intenção, mas parcial adoção. Nos EUA essas emissoras não são meros canais, elas recebem todo apoio na produção, com equipamentos e demais recursos bancados pela operadora de TV. Lá chegam a disputar audiência com as grandes redes. Aqui os canais comunitários têm apenas o espaço e devem bancar os custos de produção. Assim, acabam tendo mero traço de público e grandes dificuldades de se viabilizarem. 

No inicio de setembro Embratel e Hughes venceram leilão para posições de satélite que chegou a ter ágio de 3.759% somando R$ 254,4 milhões para a Anatel. Com a expansão do mercado e grande a demanda por capacidade de satélite no Brasil, esse leilão reforça a capacidade do país na transmissão de dados e imagens. Outro fato importante para as comunicações é a intenção do governo em zerar as alíquotas de PIS e Cofins para as redes de fibra ótica e equipamentos de internet. Seria um bom incentivo e alivio nesse mercado tão taxado. 

As novas mídias e as diferentes formas de ocupar espaço nas mídias tradicionais trazem mais opções ao consumidor, abrem canais de comunicação, inclusive no setor corporativo e, ainda, expandem o mercado para jornalistas, produtoras de vídeos e toda uma extensa cadeia produtiva. Para os profissionais e entidades ligadas à comunicação é importante se engajarem nessa luta por mais meios e menores custos. Assim, as empresas poderão não só imprimir como veicular e colocar no ar as suas mensagens.

Fonte: Marcos Ernesto Rogatto

Comunicação e RH atuando juntos para engajar o colaborador

Unir os stakeholders para enfrentar o cenário de profundas e contínuas transformações que se apresenta atualmente é o grande desafio das organizações que desejam manter a competitividade e inovar na resolução de antigas questões. Em outras palavras, mais do que nunca, é preciso engajar, e essa tarefa não pode mais ser circunscrita a um departamento. Aquele algo mais que todas as empresas buscam em seus colaboradores somente será concedido mediante o desejo de cada um, ou seja, por quem achar que o seu esforço realmente vale a pena dentro do contexto em que está inserido. Já está claro que essa é uma incumbência de toda a empresa, mas Recursos Humanos e  Comunicação têm um envolvimento primordial e serão tão bem sucedidos neste quesito quanto conseguirem atuar lado a lado.

Pesquisas afirmam que apenas 20% dos colaboradores trabalham porque realmente querem e dão o melhor de si em suas funções. Para reverter este quadro, lideranças focadas em comunicação são o grande trunfo das organizações. Na maioria das vezes, é preciso mudar padrões mentais para promover o exercício contínuo do diálogo, especialmente acerca dos objetivos do negócio: uma atitude que resulta em colaboradores inseridos em um contexto maior e, portanto, capazes de entenderem e valorizarem a parte que lhes cabe na estratégia da empresa.

Líderes engajados promovem o engajamento de seu time, que, por sua vez, tem performance acima da média e maior satisfação com o que fazem. Nessa hora, a habilidade de se comunicar tem a sua relevância elevada à máxima potência, pois os colaboradores levam em conta a qualidade do relacionamento com seu líder direto para decidirem a quem, como e por quanto tempo emprestarão sua força de trabalho. Sua motivação está relacionada a fatores como estilo, comportamento, atitudes, reconhecimento, coerência e autenticidade demonstrados pelo gestor.

Diante disso, é, no mínimo, espantoso que algumas empresas ainda negligenciem na oferta de programas e oportunidades para desenvolvimento e fortalecimento de seus líderes. Mesmo sabendo que são eles que têm mais possibilidades de influenciar as equipes, poucas organizações atribuem esta responsabilidade ao líder, definindo comportamentos e ações específicas para este fim. 

Não há consenso na conceituação e na forma de se obter o engajamento, mas seus efeitos já se tornaram senso comum, afinal é ele que determina os níveis de colaboração, inovação e capacidade de tomada de decisão em uma organização. 

Para se ter uma ideia desta importância, empresas com alto nível de engajamento tiveram rentabilidade 19% superior a outras empresas, enquanto aquelas em situação oposta apresentaram performance 44% inferior à média.  Numa visão tradicional, quando engajar era uma iniciativa restrita a RH, investia-se principalmente em salário, benefícios, reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento de carreira, ambiente e recursos de trabalho. Verificados por pesquisas de clima,   que, em sua maioria, oferecem um “retrato” do momento em que são realizadas, dentro de um cenário que se transforma todos os dias; esses elementos, por si só, não são mais capazes de motivar os colaboradores. Eles querem mais e, hoje, valorizam especialmente a qualidade da comunicação e dos relacionamentos com a equipe e com a liderança, a visão estratégica dos negócios e o orgulho pela empresa, vinculado à reputação que ela tem no mercado.

Esta é a razão de ter aumentado muito o número de empresas que, nos últimos dois anos, classifica o engajamento dos empregados com uma de suas maiores prioridades. Não bastasse a dificuldade de lidar com tantas variáveis, esse esforço é contínuo, porque as condições que as determinam mudam o tempo todo. Mas há algumas ações importantes para o sucesso dessa empreitada:

- Esqueça os manuais e as recomendações generalizadas. Para atingir o colaborador, é preciso considerar sua totalidade e suas particularidades, lidando, especialmente, com suas emoções. Para tanto, depois de conhecê-lo bem, é preciso buscar soluções customizadas e específicas para as necessidades e características de cada organização.

- Informe e enfatize o papel das lideranças, estimulando novas crenças e modelos mentais, para obter atitudes que façam frente aos desafios do negócio, capazes de estimular e envolver equipes.

- Estimule o diálogo interno continuamente, porque, da qualidade das conversações internas, depende o entendimento que o colaborador terá sobre a empresa e o mercado em que ela está inserido. Esse conhecimento o habilitará a agir como defensor da marca, influenciando o público externo.

- Não se esqueça que aquele algo mais, ou o desempenho de alta performance, só será obtido quando os interesses da empresa forem compreendidos pelo colaborador e vinculados aos seus interesses pessoais. Daí, a importância de se levar em conta o que emociona o público interno, porque este será o caminho para que ele acesse o seu propósito pessoal e, voluntariamente, aja, junto com seus pares, a partir das prioridades da organização, contribuindo para o alcance das metas.

Fonte: mônica Alvarenga

Comunicadores como videntes

É normal escutar que para ser um ótimo comunicador é preciso ter visão de futuro. Prever tendências, desvendar os sonhos das pessoas, adivinhar seus desejos e inspirá-las. Pressentir e tomar decisões para um determinado futuro feliz para sua empresa e para seus públicos de interesse. Mas como possuir esta vidência se, como seres humanos, vivemos as probabilidades das incertezas e das indecisões?

O futuro nada mais é que uma infinidade de primeiras vezes. O inédito sempre acontece: encontros e reencontros inéditos, escolhas e decisões inéditas. Novos comunicadores. Novos públicos. Infinitos. Imprevisíveis.

Nós, humanos, não somos sempre os mesmos. Transformamo-nos a cada novo dia, a cada novo conhecimento. Encontramo-nos com diferentes pessoas e nos reencontramos com pessoas transformadas. Fazemos escolhas e tomamos decisões, movidos por expectativas futuras, infinitas enquanto probabilidades.

Formulamos hipóteses sobre nossas escolhas, na esperança de acertar e de sermos entendidos. Na expectativa de saber o que o outro vai sentir, de fazer o outro acreditar em nossas mensagens e satisfazê-lo com elas. É uma responsabilidade que todo comunicador escolhe para observar e viver em seu dia a dia.

Porém, apesar de tanta imprevisibilidade, temos nossas intuições e pressentimentos. Temos poderes, baseados não no que não temos capacidade de desvendar com o tempo ainda distante, mas olhando o tempo contrário, o tempo passado.É pelas narrativas passadas que podemos criar as narrativas futuras, porque, mesmo com o passar do tempo, elas são capazes de ter força e valor. É esta importância que determina vínculos e que contribui para idealizar as futuras narrativas.

É pelos fatos e sentimentos que o tempo registrou que podemos entender o passado, inspirar o presente e criar vínculos para o futuro. A criação de vínculos é a chave para que a comunicação transponha as inevitáveis e incertas transformações. Eles arrematam credibilidade e confiança, fortalecendo relacionamentos.

Os vínculos são criados pela compreensão das narrativas que expressam alteridade. E a alteridade é a base para criação de vínculos. As narrativas passadas, ou memórias, que envolvem experiências de vida, trazem esta compreensão do outro. Narrativas só existem se existirem personagens, as pessoas. Precisa haver um sentido de vida, um simbolismo afetivo, identificação e envolvimento com cada uma delas.

Assim, para entender o que o outro vive, sente e espera não é preciso um baralho de tarô, mas sim, interpretar as cartas com depoimentos e histórias contadas. Não precisamos consultar os deuses e oráculos para inspirar pessoas. É preciso consultar o próprio público para entendê-lo e inspirá-lo, de acordo com seus desejos e sentimentos. Não temos que ler mãos, mas sim, ler o que elas escreveram, para onde seus dedos apontaram, o que foi assinalado nas pesquisas de satisfação, interpretar o que foi dito nas linhas e nas entrelinhas.

As sinastrias devem analisar as compatibilidades e afinidades entre os interesses empresariais e os dos públicos. As runas devem aconselhar a busca do entendimento do outro e a criação de vínculos fortes com aqueles que trazem em sua história possibilidades para narrativas futuras. Podem aguardar, as previsões serão positivas se a comunicação for como uma bola de cristal – esférica em seus significados e transparente em suas mensagens.

Fonte: Emiliana Pomarico Ribeiro

A gestão estratégica da comunicação organizacional

No primeiro de uma série de três artigos sobre o tema, um cenário preocupante para as empresas que é, ao mesmo tempo, um desafio e uma grande oportunidade para a Comunicação Organizacional.

“Às vezes penso que nos corredores da empresa, entre as salas de reuniões, onde se formula e se discute a estratégia de negócios, e a estação de trabalho dos diretores e gerentes há alguma “força sugadora” da capacidade de praticar a estratégia...”. A frase que chamou profundamente minha atenção foi dita pelo CEO de uma empresa brasileira, líder em seu mercado de atuação, durante uma conversa, em julho de 2009.

O problema ao qual esse experiente executivo se refere de modo muito vívido diz respeito a um dos mais instigantes e preocupantes paradoxos que assombram atualmente as organizações: a dificuldade de executar a estratégia. Não obstante os bons resultados da empresa por ele presidida, mesmo sob a influência da crise mundial, o que realmente preocupava o CEO era o futuro. Mais precisamente o “futuro presente”, ou seja, aquele que se constitui imediatamente e que garante a perenidade e o sucesso da organização daqui para frente, uma vez que diz respeito à inovação. 

A estratégia não é praticada

Segundo Cynthia Montgomery e Michael Porter¹, a partir dos anos 80, “a estratégia se tornou uma disciplina gerencial plena”. “Muitas das ferramentas e técnicas primitivas de planejamento estratégico foram substituídas por abordagens mais sofisticadas, mais apropriadas e fáceis de se colocar em prática”. Mesmo assim, o grande desafio das organizações não está em construir uma estratégia ousada e adequada e sim em tirá-la do papel e fazê-la virar realidade. 

Em 1998, uma pesquisa levada a campo pela Ernst & Young com 275 gestores de grandes organizações, mostrou que a “implementação da estratégia” é o maior desafio e o fator de maior relevância para as corporações representadas. Kaplan e Norton² observaram a respeito desse resultado que “essa descoberta parece surpreendente, pois nas últimas duas décadas os teóricos em gestão, os consultores gerenciais e a imprensa especializada se concentram em como desenvolver estratégias capazes de gerar desempenho superior”. Os criadores do Balanced Scorecard fazem referência ainda a outra pesquisa, realizada em 1999, pela revista Fortune, nos EUA, sobre as causas de retumbantes fracassos de “eminentes CEOs”: “na maioria dos casos – estimamos em 70% - o verdadeiro problema não é a má estratégia e sim a má execução”, concluem. Recentemente, vários estudos e pesquisas têm confirmado essas conclusões. Citarei algumas delas mais adiante.

O fato é que os paradigmas que até hoje garantiram às empresas resultados positivos não apenas não assegurarão sequer a sobrevivência das mesmas no longo prazo, como também é provável que exerçam cada vez mais pressões negativas sobre a materialização da visão de futuro e da inovação, nos dias de hoje. Para Reinaldo Manzini3, esses paradigmas se opõem à criatividade de tal modo que quanto mais próximo se está da visão de futuro, maior é a força que “puxa para trás”. O resultado deste forte antagonismo de forças é o que Manzini chama de “tensão estrutural”.

 A energia criativa passada por esse verdadeiro moedor de gente retorna em forma de tensão emocional, muitas vezes levando ao desânimo, cansaço e à consequente dificuldade gerencial de implementar a estratégia. Não há dúvida que são poucos os que possuem a energia e a capacidade política necessária para assumir riscos e suportar tamanha pressão. Certamente é mais fácil ceder à cultura organizacional vigente e fazer tudo o que todo mundo sempre fez, ao invés de inovar. Afinal, fazer diferente pode ser interpretado como uma afronta ao statu quo, mesmo que o discurso aparentemente incentive à mudança.  Isto explica em parte porque as organizações que precisam de estratégias inovadoras e que tanto investem nelas, não raramente, são ambientes refratários à aplicação das mesmas.

Com efeito, nesses últimos 25 anos de experiência de campo como executivo e consultor, constato que as organizações parecem ter feito a lição de casa no que diz respeito à modelagem, prospecção e criação de suas estratégias. Realmente há trabalhos brilhantes nessa dimensão. Já quando observo a tentativa de comunicar e vivenciar a estratégia na prática, não obstante haver exceções, a realidade é bem diferente. Por quê?

Um cenário perigoso para as organizações

Algumas pistas foram apresentadas em outubro de 2001, pelo vice-presidente da Balanced Scorecard Collaborative (BCCol), Mario Bognano4, a uma estarrecida platéia de executivos, empresários e especialistas, durante o BSC North American Summit, em San Diego, na Califórnia. Os dados de um detalhado estudo junto a empresas norte-americanas formam um retrato significativo de como as organizações estão gerindo esse “futuro presente”. Vejam só:

- Apenas 5% dos operários entendem efetivamente a estratégia das empresas para as quais trabalham.

- 85% dos executivos dedicam apenas uma hora ou menos por mês discutindo a estratégia com suas equipes ou colegas de outros departamentos;

- 60% do universo de empresas pesquisadas não possuem o orçamento alinhado à estratégia da organização;

- Apenas 25% dos gerentes e 7% dos operários possuem objetivos, metas e incentivos de remuneração realmente alinhados à estratégia;

- Resultado? 9 em cada 10 companhias pesquisadas falham na execução da estratégia ainda que esta tenha sido brilhantemente formulada!

Alguns anos mais tarde, em setembro de 2005, durante o BSC Latin America Summit, realizado aqui no Brasil, em Florianópolis, o próprio Dr. David Norton5, apresentou novos dados identicamente preocupantes, oriundos de outra pesquisa, esta realizada em 2002, pela BSCol em parceria com a Society for HR Management, dos EUA, entre os quais destaco dois fatos que me parecem mais significativos e sintomáticos:

- Apenas 33% das unidades de Recursos Humanos alinham suas prioridades com a estratégia da empresa.

- Apenas 34% das organizações de RH são vistas como parceiras estratégicas.

Em outras palavras, na maioria dessas organizações a estratégia não se materializa simplesmente porque as pessoas sequer a compreendem ou mesmo a conhecem, o que é um tremendo contra-senso! Se há uma estratégia elaborada é porque profissionais gabaritados gastaram tempo precioso utilizando métodos, observando cenários complexos, avaliando números, relatórios, pesquisas, tendências, riscos e oportunidades - tudo isto, algumas vezes, analisado com o auxílio de softwares tão caros quanto avançados. Ou seja, houve um pesado emprego de recursos em sua elaboração, o que significa que o capital espera ser remunerado (e bem!), por tamanho esforço e investimento.

No entanto, o fato de muitas dessas empresas continuarem a apresentar balanços bastante positivos no curto prazo, pode mascarar a realidade e se transformar em um incentivo à mediocridade e à falsa percepção de que tudo está bem e que os críticos são apenas arautos de um fictício apocalipse. Ora, se os velhos paradigmas ainda estão gerando algum resultado no mundo de hoje, isto não significa que não se deva inovar e que os executivos possam dar-se ao luxo de despender tanto tempo, energia e dinheiro para nada.

Diante de uma realidade assim cabem algumas questões dinâmicas:

1ª. Até onde esses “bons resultados atuais” conseguirão ser reproduzidos no futuro? 

2ª. Mesmo hoje, eles atendem plenamente aos interesses dos acionistas e, ao mesmo tempo, de toda a sociedade? Em outras palavras, são sustentáveis?

3ª. Até quando os verdadeiros talentos das empresas se submeterão a essa desmotivadora realidade? 

4ª. Até que ponto a concorrência não atuará no vácuo da incapacidade de implementação da nova estratégia? 

E mais: se a estratégia existe para ampliar tanto o valor gerado pelo cliente quanto o valor gerado pela própria empresa, e se essa estratégia é mal comunicada, pouco assimilada e raramente praticada, é bastante provável que as empresas, ainda que involuntariamente, estejam se desconectando perigosamente de seus clientes e dos próprios colaboradores. Pensemos nas conseqüências disso em uma realidade de mercado na qual as inovações são rapidamente “comoditizadas”, em que os chamados fatores intangíveis já são fortemente prevalentes em relação aos demais e na qual, portanto, a sintonia fina da empresa junto às partes interessadas da sociedade é uma necessidade fundamental e premente. A continuar esse modelo, minha última questão é a seguinte: 

5ª. Afinal, qual é o horizonte de sobrevida dessas empresas, por mais capitalizadas que estejam?

A Comunicação está preparada para comunicar a estratégia?

Eis porque afirmo que está posta uma oportunidade histórica para a Comunicação Organizacional! Ela diz respeito justamente à capacidade de desenvolvimento de métodos, implantação de modelos e práticas, mensuração de resultados e proposição de novas e ousadas melhorias que efetivamente tragam a estratégia para o dia-a-dia das organizações. Trocando em miúdos, isto significa simplesmente gerir a Comunicação de tal modo a aproximar a estratégia das pessoas e vice-versa – o que, além de tudo, combate a alienação, tornando-se um poderoso componente social dentro das organizações. 

São as pessoas que ao conhecer, se motivar, abraçar e praticar a estratégia a tornam, de fato, realidade. Comunicar eficazmente a estratégia implica, entre outras coisas, em criar sentido para as pessoas. Assim, compreender e aprender a comunicar a estratégia são os primeiros passos para uma Comunicação, aí sim, estratégica. Devemos lembrar, portanto, que estamos falando de uma questão crucial para a perenidade das organizações humanas e para a felicidade das pessoas dentro dessas organizações.

Ocorre, porém, que as áreas de Comunicação, a exemplo de outras unidades de negócio, estão, em boa parte das vezes, a milhas de distância de compreender basicamente quais são as estratégias das suas respectivas empresas. Limitam-se a atender as demandas pré-concebidas por aqueles mesmos executivos que não conseguem colocar a estratégia em prática. E como não conhecem a estratégia, muito menos as filigranas da sua elaboração, os comunicadores organizacionais não têm condições de avaliar, discutir e propor. Como não podem contribuir, por puro despreparo, limitam-se a aceitar e reproduzir.

Além disso, a experiência de campo, dia após dia, tem demonstrado que as áreas de Comunicação das empresas nem sempre, ou quase nunca, estão alinhadas à estratégia das organizações que representam. Editam publicações e sites muito bem elaborados, eventos bem organizados, assessoram executivos para falar com a imprensa e com as lideranças comunitárias, preocupando-se com a imagem da organização, com todo o apuro técnico – atividades nobres e necessárias, não há dúvida. Mas poucas áreas de Comunicação resistem a uma simples pergunta: todas essas atividades estão alinhadas com a estratégia e a tem como pressuposto? Poucos executivos de Comunicação têm condições de responder a essa questão sem engasgar ou corar. 

Um dos exercícios que utilizo para avaliar o nível de alinhamento é muitíssimo simples. Depois de mergulhar na estratégia de uma empresa, coleto todo o material produzido nos últimos seis a doze meses pela área de Comunicação e procuro estabelecer, quantitativamente e qualitativamente, a porcentagem e a relevância de informações aderentes à estratégia. Na maioria dos casos, não chego a ir para a análise qualitativa simplesmente porque é difícil encontrar qualquer coisa que diga respeito à estratégia propriamente dita. Quando se encontra, há equívocos conceituais que mostram claramente que a estratégia não está bem compreendida por quem tem o dever de comunicá-la. Espanta-me, às vezes, que alguns desses materiais tenham tido autorização para circular, tal o nível de contradição existente.

Insegurança e confusão na cabeça dos colaboradores

Em um caso típico e bastante exemplificativo, durante um trabalho de consultoria, lembro-me de uma analista que me disse assim: “Sim, nós já comunicamos a estratégia, na edição de Janeiro”. E de fato estava lá: capa e duas páginas centrais do house journal falando sobre o “novo ciclo estratégico da empresa X”. Era a prova mais cabal de que o departamento de Comunicação daquela empresa não compreendera a dimensão do desafio e tratara o assunto de modo burocrático ou, na melhor das hipóteses, de modo tão somente editorial. 

As demais edições traziam aqui ou acolá fatos e artigos que se referiam ao “planejamento estratégico”. Mas nem de longe o jornal e os demais produtos ou serviços de Comunicação estavam imbuídos e embebidos visceralmente na estratégia, o único modo de comunicá-la com propriedade, adequação e entusiasmo. Quando avaliei todos os contextos do cenário, observei o seguinte:

1º. O head de Comunicação não tinha assento nas reuniões de elaboração e acompanhamento da gestão da estratégia.

2º. Ninguém da Comunicação, nem mesmo os executivos, tinham formação ou mesmo uma preparação técnica sobre estratégia (não obstante a boa formação em Comunicação).

3º. A maioria dos comunicadores daquela empresa acreditava que estava dando uma excelente contribuição simplesmente reproduzindo informações oriundas “do departamento responsável” (esta simples expressão mostra como a estratégia nessa organização era tratada de modo hermético. Afinal, os demais departamentos não são igualmente responsáveis?).

4º. Todo o esforço de comunicar estava concentrado nas publicações e campanhas gerenciadas pelo departamento. Não havia nenhuma iniciativa, muito menos um método desenvolvido, para ajudar os gestores da empresa - os verdadeiros responsáveis pela liderança do processo - a envolver todas as pessoas em torno da estratégia, nenhum planejamento conjunto com o departamento de RH, por exemplo... Nada disso!

5º. Os textos veiculados a respeito foram escritos de modo técnico, em uma linguagem pesada, confusa e pouco atrativa (eu mesmo, até hoje, não consegui compreender muito bem o que se queria dizer). Os próprios comunicadores criticaram os textos. Foi então que descobri: a matéria original havia sido toda reescrita pelo diretor de Planejamento Estratégico, que impôs a publicação naqueles termos. A Comunicação engoliu seco e os leitores ficaram sem entender nada.

6º. Ao avaliar uma campanha promocional externa da empresa, produzida sob responsabilidade conjunta dos departamentos de Marketing e de Comunicação, pude observar que determinadas palavras, imagens, expressões e slogans eram diametralmente opostas ao sentido que o novo planejamento, oriundo da estratégia, recomendava. Semanas depois, os resultados das vendas, ampliados pela promoção, deram a “certeza” aos executivos responsáveis que eles estavam “no caminho certo”. Ou seja, estavam ampliando as vendas sim, mas destruindo valor estratégico, significativamente.

Então, não estranhei quando vi que a última Pesquisa de Clima Organizacional realizada naquela empresa poderia ser toda resumida na seguinte frase: “os empregados simplesmente não compreendem o que a empresa quer e não sabem que rumos a empresa vai tomar” - o que, obviamente, causava muita insegurança, confusão e insatisfação. 

Diante desse exemplo, pergunto: que valor agrega uma Comunicação não alinhada? Entre outras coisas, isto sim, ela pode gerar ainda mais confusão na cabeça dos pobres colaboradores. Alguém tem alguma dúvida de que no médio e longo prazo isto vai se refletir nos resultados?

É particularmente lamentável quando se observa que muitas empresas procuram fazer com que seus colaboradores alcancem, a exemplo de outras iniciativas, o chamado “sentimento do dono”, quando sequer conseguem explicar a eles a estratégia e o planejamento de modo simples e acessível. Chega a ser algo desumano, visto que os colaboradores, imbuídos em alcançar esse sentimento e atender aos estímulos dessas empresas, se esforçam muito, mas não encontram ressonância e apoio no próprio ambiente organizacional - motivo de angústias, sofrimentos e da freqüente sensação de incompetência. Ou seja, é uma fábrica de doidos.

A Comunicação, quando não está atenta e preparada para lidar com esse fenômeno, torna-se instrumento difusor e ampliador dessa dinâmica perversa. Além de não apontar caminhos, pelo contrário, ela amplia os ecos da dissonância, como se os slogans, as frases feitas e as imagens de gente sorrindo, típicas das campanhas internas, tivessem algum efeito mágico e transformador da realidade.  Pura perda de tempo e dinheiro. As pessoas estarão atentas ao que a empresa, através de seus líderes, está fazendo e não no que os veículos de comunicação estão dizendo. É daí que vem o descrédito e o início de uma má reputação corporativa.

Se a área não consegue comunicar “para dentro” saberá orientar uma comunicação externa que reforce e sustente os objetivos da empresa, em fina sintonia com a estratégia? Em uma situação assim, o discurso e a prática andam juntos ou a realidade se assemelha a um filme de terror no qual a cabeça vai para um lado e o corpo para o outro, reforçando ainda mais a cultura vigente e, conseguintemente, a tensão estrutural? Porque, afinal, é disso que estamos falando: uma profunda mudança cultural nas organizações, sem o que a “nova estratégia” pode não passar de rabiscos no papel, e para o que a Comunicação é uma das mais poderosas ferramentas, senão a mais poderosa. 

Comunicar a estratégia é...

Comunicar a estratégia exige uma estratégia em si, como um desdobramento natural que altera o próprio modo de fazer Comunicação, conceitual e estruturalmente. A estratégia não é apenas um objeto a ser comunicado, mas a própria essência do fazer Comunicação Organizacional, um norte, ou se preferirmos, “o espírito da coisa”. Por isso, não é incomum que áreas de Comunicação se redesenhem e se reorganizem depois de terem “descoberto” a estratégia.

Mas, afinal, como as áreas de Comunicação podem contribuir a ponto de se tornarem efetivamente estratégicas? Que métodos e práticas devem ser adotados? Como o profissional de Comunicação deve se portar política e tecnicamente para que o grande desafio de comunicar a estratégia encontre uma solução na imprescindível ferramenta de que a empresa necessita? Se nós sabemos que cabe à liderança o fazer compreender e praticar a estratégia, qual é o papel do departamento de Comunicação nesse contexto? É o que tratarei na continuação deste artigo, que publicarei em julho. 

Até lá!

Bibliografia:

1 MONTGOMERY, Cynthia  e PORTER, Michael. “Estratégia: A Busca da Vantagem Competitiva”, Harvard Business Review Book – Editora Campus, Brasil - 1998. 

2 KAPLAN,Robert e NORTON, David. “Organização Orientada para a Estratégia”, Editora Campus, 9ª. Edição, Brasil -2001.

3 MANZINI, Reinaldo Belickas. “O Papel da Liderança na Gestão da Estratégia”, in COUTINHO, André Ribeiro e KALLÁS, David (organizadores). “Gestão da Estratégia: Experiências e Lições de Empresas Brasileiras”, Symnetics - Editora Campus, Brasil - 2005

4 BOGNANO, Mario A. “Building on Balanced Scorecard Basics to Create a Strategy-Focused Organization” – lâminas da apresentação durante o “Balanced Scorecard North American Summit”, San Diego, EUA -2001.

5 NORTON, David. “A Criação de Novas Fontes de Valor Através do Alinhamento Organizacional” – lâminas da apresentação durante o “BSCol Latin America Summit”, Brasil, 2005.

Fonte: Renato A. A. Manzano

Quando os ativos inatingíveis se tornam "atingíveis"

A gente sabe há muito tempo que as empresas (ou organizações de maneira geral) valem mais em função de seus ativos intangíveis do que de suas fábricas, seus equipamentos etc. Ou seja, tijolo e metal têm menos valor do que o talento, a criatividade, a inovação, a imagem, a reputação, a gestão de pessoas e de conhecimento, a marca e uma comunicação competente.

As empresas mais valiosas de verdade (não estamos falando daqueles rankings fajutos que abundam hoje na mídia, promovidos por veículos interessados em captar anúncios de empresas vaidosas, loucas para acumular selinhos e certificados) são aquelas que cuidam direitinho dos seus ativos intangíveis.

Mas o que são ativos intangíveis?

Os ativos intangíveis abrangem as competências diversas associadas a uma empresa ou organização, como as individuais (conhecimento, formação qualificada, profissionalismo, experiência, espírito crítico), as organizacionais (bancos de dados inteligentes, recursos tecnológicos, cultura, fluxos de informação, disposição para inovar, gestão ambiental, responsabilidade socioambiental etc) e as de relacionamento ou percepção pública (temos aqui a comunicação organizacional, o marketing, a imagem e reputação, a marca etc). Há também quem postule duas categorias de ativos intangíveis: os chamados ativos de geração de valor (marca, reputação, interação com os stakeholders etc) e os ativos protetores de valor (como a gestão de riscos e crises, a moderna governança corporativa e mesmo a segurança da informação, entre outros).

Pois bem, se é assim (e não há razões para duvidar disso), por que muitas empresas (ou organizações de maneira geral) são tão displicentes em relação aos seus ativos intangíveis? Por que jogam no lixo com facilidade a sua imagem ou reputação, desrespeitando os cidadãos, agredindo o meio ambiente, maltratando os seus funcionários e praticando uma comunicação tão precária?

Podemos tentar a resposta. Estas empresas ou organizações estão atrasadas no tempo, são dinossáuricas e estão apostando contra o futuro, imaginando que os seus prédios, os seus milhares de computadores e um número grande de funcionários (e de chefes) representam sua pujança, sua força no mercado. Terrível engano porque os paradigmas (não gosto do termo que anda desgastado, mas vá lá) se alteraram profundamente nos últimos anos e, ao que parece, estarão, de agora em diante, se modificando na velocidade da luz (há quem defenda a tese de que as  empresas modernas são quânticas e não newtonianas). Haja movimentação, haja incerteza, haja necessidade de pesquisa,  de planejamento e seja louvada uma comunicação competente, ética e pró-ativa!

As empresas não podem mais deixar seus ativos intangíveis ao "deus dará" porque correm sérios riscos de não sobreviverem aos novos desafios. Assim como os tufões , tsunamis e enchentes, que são cada vez mais freqüentes e intensos (em boa parte pela degradação do planeta movida pelo consumo desenfreado e pela ganância de empresas e governos predadores), as crises (algumas tsunâmicas como a que nos abate nesse momento) pipocarão com maior facilidade. A  história demonstra que não são os maiores que sobrevivem (cadê os dinossauros?) mas os mais ágeis, os mais bem relacionados, os mais conectados, os mais democráticos, enfim aqueles que se adaptam com mais facilidade às mudanças. Os jacarés e até as baratas foram mais competentes do que os tiranossauros e esta é a lição que o mestre Darwin nos ensinou.

Uma empresa ou organização afinada com os novos tempos deveria saber que é preciso implementar, de imediato, uma gestão de crises e que ela deve incorporar fundamentalmente uma comunicação profissional, subsidiada por pesquisas, benchmarking de concorrentes, auditorias de comunicação, e sobretudo respaldada em atributos como o profissionalismo, espírito crítico, respeito à diversidade e à divergência, ética e transparência.

Estamos longe de atingir esse patamar. Assistimos todos os dias aos deslizes institucionais de organizações de peso, como a Petrobrás (não vai fazer falta no Ethos), a Vale (tão grande que, quando demite, demite em massa), a Aracruz (acreditar nos derivativos foi um papelão), Monsanto (a rainha do glifosato), para não falar da indústria tabagista e da Big Pharma, formidáveis vendedoras de drogas (lícitas, eu sei, mas que matam milhões de pessoas por ano em todo o mundo). E o que dizer das montadoras norte-americanas (a competência de gestão da GM americana é uma piada sem gosto) que têm uma governança de fundo de quintal e que vivem à custa das benesses de governos e de ameaças contínuas (chantagens) de demissão de funcionários? É verdade, uma outra montadora alemã também andou, recentemente, colocando em risco o dedo dos consumidores e todas elas, sem distinção, em sistema de rodízio, promovem recall toda semana ( a qualidade dos produtos é também um ativo intangível, mas elas não devem saber disso).

As organizações precisam rever os seus conceitos para que possam definitivamente entrar no século XXI. Chega de maquiagem (eta maldito marketing verde!), de estratégias de manipulação, de assédio moral aos funcionários (será que a AmBev está mudando também ou a gestão de pessoas por lá continua de pileque?), ou de prêmios agroambientais para mascarar o derrame contínuo de veneno (agrotóxico é veneno mesmo)  e o monopólio de sementes.

Os ativos intangíveis de valor têm a ver com uma cultura não transgênica ("as monoculturas da mente", como bem acentua Vandana Shiva)  e com a sustentabilidade assumida em todos os sentidos (ambiental, econômica e social). Eles devem estar associados a valores organizacionais que não colidem com o interesse público e não podem contemplar a sociedade e os funcionários, respectivamente, como meros consumidores ou simplesmente mão-de-obra (algumas organizações se esquecem que os funcionários pensam, sentem, sonham e adoram ser respeitados).

O pior, para uma organização, é permitir que os seus ativos intangíveis possam ser "atingíveis", ou seja, estejam na linha de mira dos grupos organizados, dos funcionários descontentes, dos consumidores irritados, dos ambientalistas autênticos e da sociedade civil que repudia tentativas de manipulação

Os ativos intangíveis têm que ser desenvolvidos, protegidos, proclamados, gerenciados com competência e criatividade. Parece fácil, mas não é. Tanto é verdade que empresas e organizações, de qualquer parte e de qualquer lugar do mundo, andam sempre levando na cabeça por terem, num determinado momento, deixado os seus ativos intangíveis num canto, entregues à própria sorte, como cachorros sem dono.

Se os ativos intangíveis são "atingidos", o prejuízo costuma ser enorme. Em alguns casos, o rombo é tão grande que não dá para recuperar, mesmo que a organização disponha de prédios suntuosos, decorados por obras de arte valiosas, muita pompa e luxo (vide Banco Santos). Tudo isso vale pouco, menos do que os seus proprietários imaginam. Quando os ativos intangíveis são golpeados, os demais ativos viram pó. E aí é um "deus nos acuda". 

Fortaleça os ativos intangíveis da sua organização. Como diz o ditado popular: quem tem, deve cuidar (os bêbados sabem muito bem do que estou falando).

Fonte: Wilson da Costa Bueno

Brazilian Corporate Communications Sistems

Em época de “Brazilian Corporate Communications Day”, nesse Brasil multi, poli e transcultural, é importante lembrar que a Comunicação Corporativa merece ser sistematizada e incorporada a metodologias científicas de comunicação. Organizações nacionais (já nem sei mais o que significa isso) com atuação internacional estão enfrentando problemas com a diversidade cultural crescente. Os desafios externos das organizações culturalmente complexas não podem ser resolvidos com soluções que funcionaram no Brasil. São necessárias novas formas de pensar e de agir, de ver e trabalhar as diferenças, de perceber na diversidade a vantagem competitiva. 

As políticas administrativas em uma organização multinacional devem basear suas premissas na lógica da cultura dos diferentes países em que atuam, e entender os códigos locais. A cultura de um país ou de uma região é mais influente do que a cultura da organização, pois existe uma ascendência cultural do país sobre os valores daquela organização. Pode-se dizer que uma mesma cultura organizacional terá diversas “leituras” conforme a gestão das estratégias de um país ou região a que se adapte. A Gestão da Comunicação Mercadológica deve se adaptar à cultura local para harmonizar os valores institucionais e para que haja uma empatia cultural. 

O psicólogo holandês Geert Hofstede investigou a cultura nas organizações e mostra que a cultura afeta o comportamento de sociedades e das organizações. Foi a partir de um estudo com os funcionários da IBM em 50 países que Hofstede concluiu que cinco dimensões culturais serviriam para categorizar as diferentes culturas: a) a distância do poder; b) a capacidade do controle da incerteza; c) o individualismo versus o coletivismo; d) a dimensão dos valores masculinos e femininos e e) a orientação para o curto ou médio prazo. São características culturais relevantes ao entendimento do comportamento do ser humano nas organizações transculturais.

A partir dos estudos sobre transculturalidade aplicada às questões de comunicação mercadológica no Século XXI, foi desenvolvida a percepção da necessidade, e posterior habilidade, da identificação das características dos povos de um determinado país ou região, usando seus próprios padrões. Só assim se pode praticar comunicação mercadológica com ética e respeito por uma cultura.

É uma exigência fundamental: os comunicadores necessitam transitar por conhecimentos advindos das mais variadas fontes e desenvolver uma comunicação mercadológica ativa e fundamentada em aspectos éticos e com abordagem nas consequências. Profissionais de comunicação e de marketing devem ter capacidades intelectuais múltiplas, com seu conhecimento baseado em experiências além da comunicação, fundamentados na ética e nas diversas ciências, da história e da filosofia. Assim, o profissional deve ter aptidão em várias áreas e ferramentas comunicacionais com os conceitos inerentes. 

É necessário mediar diferentes linguagens, estudar os princípios que fundamentam aspectos culturais dos públicos e das organizações em que se inserem e ter características do hibridismo cultural. No Brasil as organizações e os profissionais há muito convivem com esta multiplicidade, pois o povo brasileiro é formado por diferentes culturas e linguagens – é mestiço por natureza e transita por culturas diversificadas que formam as personalidades físicas e jurídicas desse país continental. 

É indispensável estabelecer um estudo do cenário do mundo globalizado a fim de contextualizar o bom emprego dos fundamentos das linguagens de diálogo institucional ou mercadológico. Só assim é possível construir um posicionamento da organização, que reforce as recentes e profundas mudanças na sociedade e na economia, nas questões que provocaram alterações no cenário da globalização, com visão do pós-modernismo analisada na lente da cultura.

Esse estudo, com conceitos, com valores e a realidade local, elucida o modo como a organização deve operar e suas possíveis 

contribuições no cenário internacional. São contribuições oferecidas pela Comunicação Transcultural a partir de preceitos e fundamentos a observar na construção e utilização da linguagem transcultural para o Século XXI. As diferenças culturais têm uma grande influência nos relacionamentos dos negócios e são importantes para desenvolver a inteligência cultural. Como as organizações se tornam cada vez mais globais, com fusões e alianças estratégicas virando rotina, o desenvolvimento das habilidades culturais torna-se uma necessidade. 

Inovação e conhecimento, assim como a colaboração criativa para resolver problemas através das diferentes culturas, dependem da habilidade do profissional transcultural que trabalha com pessoas que pensam, falam e se comportam de forma diferente. A inteligência cultural é a habilidade de agir corretamente nas situações em que as diferenças culturais são relevantes, é se fazer compreendido e ter a capacidade de estabelecer parcerias construtivas permeando os diferentes padrões culturais.

Fonte: Renato Martins

A comunicação empresarial e o sentido do trabalho

Em uma pesquisa realizada em 2006 para minha dissertação de mestrado pude comprovar que o trabalho ocupa uma posição central na vida das pessoas e “mesmo que elas ganhassem muito dinheiro ao ponto de dispensá-las da atividade laboral, mesmo assim elas continuariam trabalhando”, conforme Estelle Morin. O que significa isso? Significa que o trabalho é um elemento essencial da condição humana e dar sentido ao trabalho também é papel da comunicação empresarial. 

Os estudos sobre os sentidos do trabalho surgiram de forma mais estruturada a partir da década de 1980, na psicologia organizacional, e têm como um dos principais estudos a pesquisa do grupo MOW - Meaning Of Work (1987), realizada em oito países.

Morin (2002, p. 73) pode, a partir de uma atualização do estudo do grupo MOW, constatar que um trabalho que tem sentido é feito de maneira “ eficiente e gera resultados, é intrinsecamente satisfatório, é moralmente aceitável, é fonte de experiências de relações humanas satisfatórias, garante segurança e autonomia e é aquele que nos mantém ocupados”. Segundo a autora (p. 75), “para que um trabalho tenha sentido é importante para quem o realiza saber para onde ele vai conduzir, e que seus objetivos sejam claros e valorizados para quem os realiza”. 

A constatação de Morin aponta para uma das funções da comunicação empresarial, que é gerar integração na organização. A integração contribui decisivamente no alinhamento entre a estratégia e a execução, conseqüentemente imprime uma redução de variedade nos resultados empresariais planejados, na relação com os objetivos e metas definidos numa visão de médio e longo prazo. 

Na medida em que as atividades se especializam e se subdividem em operações menores, os trabalhadores vão se distanciando cada vez mais do produto final do seu trabalho e como conseqüência esse trabalho começa a perder sentido, gerar alienação nos trabalhadores e reflexos negativos na consecução da estratégia empresarial. Perde-se o foco.

Uma das principais discussões na atualidade acerca da gestão da comunicação empresarial e o sentido do trabalho refere-se à necessidade de uma visão participativa, inclusiva, entendendo a organização como um espaço de, e, para a construção de significado de forma coletiva.

Nessa perspectiva, a comunicação, deixa de ser apenas o instrumento cujo objetivo maior é o de gerar conformidade e obediência às diretrizes previamente estabelecidas pela organização, mas considera o trabalhador de forma integral, englobando-os como atores em seus meios de interação e considerando a macro estrutura do contexto empresarial. Na prática torna os trabalhadores protagonistas da ação empresarial. 

Para isso é importante conciliar intersubjetividade e razão instrumental na construção de sentido, considerando que cerca de oitenta por cento dos respondentes afirmou na minha pesquisa de mestrado que a boa comunicação depende mais das pessoas e do diálogo, do que das ferramentas de comunicação (jornais, vídeos, intranet etc.). 

Portanto, dar sentido ao trabalho pode demandar oitenta por cento mais solas de sapato e saliva, que recursos impressos e audiovisuais. Uma vantagem é a economia de cadeiras, a outra, e talvez principal vantagem, é que isso não custa nada a mais no salário da liderança. É sua atribuição.

Fonte: Paul Edman

Novo marketing é relações públicas

Quando se começa a ler os conceitos fundamentais da área de relações públicas, uma das habilitações dentro do universo acadêmico da Comunicação Social, é possível deparar-se com todas as previsões de futuristas e especialistas de mídias sociais. O lado social das marcas, os novos modelos de interação, a co-criação e a co-produção e outras variantes colaborativas estão no escopo de RP. Isto ficou ainda mais claro com palestra do norte-americano Brian Solis na quarta edição do Digital Age 2.0, realizado nos dias 18 e 19 de agosto de 2010 no Sheraton WTC Hotel em São Paulo/SP, ainda mais quando ele começa dizendo: “há uma nova métrica no marketing, chamada engajamento, a obtenção do envolvimento das pessoas”. Para ele, “não é o que você diz que conta, mas é a experiência que as pessoas contam que interessa”.

Presidente da FutureWorks, Solis é especialista em convergência de PR, Mídia e Social Media. É também colunista dos blogs TechCrunch (http://techcrunch.com) e Mashable (http://mashable.com) e autor do livro Engage!, que trata sobre mídia social e o trabalho de Relações Públicas das empresas. Além disso, é cofundador do Social Media Club e membro do Media 2.0 Workgroup, além de manter o blog http://www.briansolis.com . “O desafio das agências de relações públicas não é diferente do desafio de todas as agências de comunicação, incluindo marcas, publicidade e marketing. O futuro está na capacidade de reconhecer e priorizar os canais de maior importância, aliada à aptidão para conectar os principais pontos entre as marcas, os consumidores e os indivíduos que influenciam as tendências e a tomada de decisões”, disse Solis em entrevista ao IDG!Now. Segundo ele, uma boa dica para as empresas que querem interagir com os consumidores nas redes sociais é concentrar esforços e recursos em redes de relevância, ou seja, aquelas em que sua presença realmente contribui com a comunidade. E ainda aconselha que os valores, finalidade e responsabilidade social, por exemplo, sejam trabalhados dentro e fora das redes sociais, inspirando atividades online e offline.

Na visão do especialista, as relações entre marcas e pessoas não criavam conexões como agora as redes permitem. O que ele chama de “last mille" é a tendência à socialização do negócio, com a consolidação de um outro “p” no famoso composto de marketing: as pessoas. Mas seria muito mais que conversação, e sim confiança. As Ciências Sociais estão na base da compreensão destas questões, porque tudo parte do indivíduo e dele em interação, construindo experienciações. “Mídias sociais é mais sobre Sociologia e Psicologia do que tecnologia”, arremata. Se hoje as pessoas são definidas por suas conexões, é bom lembrar que elas mudam de acordo com o tema, o que torna o cenário complexo. O conteúdo, assim, deixa de ser o rei para dar lugar ao contexto. Solis entende que o mapeamento de influência é uma parte fundamental do trabalho com marcas, e isto não significa ir atrás da popularidade, mas sim na capacidade de inspirar e encadear uma determinada opinião junto a vários interlocutores. É uma relação de compartilhamento e de desenvolvimento de capital social.

O marketing das redes sociais maneja com conceitos como influência, interação, ideação e inteligência, com a complexidade de ter uma nova dinâmica de comunicação onde os papéis dos interagentes altera-se e a relevância é algo a ser conquistado todo dia. Pior ainda que diversas pessoas (na ordem de 70% dos atuantes em redes) nunca interagem, apesar de manterem perfis nos canais, e assim fica mais difícil saber com quem se está tratando de fato. Ele recriou a sigla CEO, agora significando Chief Editor Office, em que o presidente passaria a ser um grande orquestrador de conteúdo e de contextos, envolvendo as pessoas certas e instaurando uma rede contextual de efetivos influenciadores. A partir daí, pode haver uma reação, sobremaneira porque as redes sociais envolvem um alto grau de emoção, com liberação de substâncias no corpo humano semelhantes ao que acontece na relação mãe e filho ou dono e animal de estimação. Empatia é chave na rede social, diz o palestrante, e só o merecimento durável de status faz diferença.

Há alguns indicadores sugeridos pelo consultor para monitorar a capacidade de ressonância de uma narrativa de marca e de consolidação da capilaridade e da influência: relevância, resiliência e significância. Mais do que repetição de algo em determinado canal e espaço de tempo limitado, a lógica das redes sociais envolve uma persistência maior e uma multipresença com postura de conversar um a um sempre que necessário. “Este é o momento de definir quem você é, qual seu capital social e como você inspira. É você que define a sua experiência e a sua influência e faz ou não diferença no mundo”, sentenciou Solis.

Na sequência da maratona de atividades do evento, organizado pela Now!Digital Business com o instigante tema “Ideias para um mundo em transformação”, não foi diferente: diversos profissionais brasileiros e estrangeiros parecem apostar cada vez mais em relacionamentos dialogados a longo prazo do que em seduções informativas passageiras. Basicamente, a indicação é que estratégias de comunicação utilizem as redes de relacionamento na web para obter o melhor resultado no gerenciamento das marcas. Pelo que se viu, a tentativa é derrubar os últimos paradigmas do velho mundo analógico da publicidade e do marketing e colocar em discussão o presente e o futuro da comunicação, considerando como cenário definitivo uma realidade totalmente conectada. Palestras de Clara Shih, autora do livro "The Facebook Era" e fundadora/CEO da Hearsay Labs, especializada em soluções de gestão e métricas corporativas em redes sociais; Andrea Harrison, vice-presidente da Razorfish, responsável pela divisão de Social Influence Marketing e especialista em inteligência competitiva sobre mídias sociais e mercados verticais; e Shiv Singh, diretor de marketing digital da Pepsico North America e autor do livro “Social Media for Dummies”, vão ser tratadas em textos complementares.

Fonte: Rodrigo Cogo