Cultura empresarial

A Comunicação como espelho das culturas empresariais

Wilson da Costa Bueno*
 

A Sociedade da Informação, caracterizada pelo ritmo frenético das mudanças, por uma nova geografia (ou mais adequadamente uma nova geopolítica) no mundo dos negócios, e pela integração acelerada das diversas mídias, vem alterando drasticamente o perfil tradicional das organizações empresariais. Sobretudo, tem provocado uma mudança profunda no relacionamento entre as corporações e os seus distintos públicos de interesse.

Como resultante deste impacto formidável, a Comunicação Empresarial evoluiu de seu estágio embrionário, em que se definia como mero acessório, para assumir, agora, uma função relevante na política negocial das empresas. Deixa, portanto, de ser atividade que se descarta ou se relega a segundo plano, em momentos de crise e de carência de recursos, para se firmar como insumo estratégico, de que uma empresa ou uma entidade lança mão para fidelizar clientes, sensibilizar multiplicadores de opinião ou interagir com a comunidade.

Para entender esta autêntica ruptura de paradigma na Comunicação Empresarial contemporânea, é preciso reconstruir o cenário em que estas modificações ocorrem, porque, na verdade, a Comunicação Empresarial funciona como um espelho, que reflete culturas e tendências. Tentar situá-la à revelia deste contexto, amplo e complexo, como muitas vezes pretendem os analistas apressados, comprometidos com a sofreguidão típica dos apólogos da "nova economia", implica em esvaziar o seu conteúdo e o seu poder de fogo.

A volatilidade das empresas "roláveis"

Uma consulta, ainda que breve e superficial, às chamadas de capa dos principais jornais em todo o mundo evidencia, de maneira incontestável, a planetarização da economia. Isso fica patente no fato de que oscilações pequenas nos resultados das principais empresas norte-americanas provocam abalos consideráveis nas bolsas de valores em todo o mundo, resgatando a metáfora do "castelo de cartas" que se desmorona à retirada de apenas uma delas. É fundamental perceber, também, que o mercado se arrepia, nervosamente, apenas com o simples anúncio de uma possível fusão entre empresas, ou com informações (mesmo não confirmadas) que levantam suspeitas sobre eficácia de produtos ou, ainda, com o mau humor de autoridades financeiras dos Estados Unidos. A comunicação, portanto, potencializada pelas novas tecnologias, tem o condão de desencadear um processo, não controlável. que, ao instaurar desconfiança ou euforia, altera o ritmo das coisas, sintonizada que está com a volatilidade da "nova economia".

Remédio sai do mercado e derruba Dow Jones


      "Johnson & Johnson retirou de circulação medicamento e índice da Bolsa de Nova York caiu 0,06."

 A Bolsa de Nova York fechou ontem com os principais índices caminhando em direções opostas. O Dow Jones teve queda, enquanto o Nasdaq, concentrado em ações de tecnologia, fechou em alta modesta.

Depois de avançar na terça-feira mais de 200 pontos e repetir a façanha novamente na quinta-feira, o Dow Jones foi derrubado pelo anúncio de que a Johnson & Johnson tiraria do mercado o Propulsid, um popular remédio para a azia, que está sendo associado a 80 mortes.

O indicador, que reúne ações das 30 principais empresas da economia norte-americana, chegou a atingir a máxima de 11.234,6 pontos, mas não resistiu à pressão e caiu 7,4 pontos, para 11.112,72, uma baixa de 0,06%. Apesar da queda, o Dow Jones acumulou, na semana, ganhos de 517,49 pontos, ou 4,9%. O índice mais amplo Standard & Poor’s (S & P), composto por 500 papéis, fechou em alta recorde pelo quarto dia consecutivo, apesar de ter tido um ganho de apenas 1 ponto. O S & P encerrou o pregão com ganho de 0,11 ponto, ou 0,01, para 1.527,46 pontos.

Nasdaq – No Nasdaq, o índice que reúne os principais papéis de tecnologia do mercado norte-americano, a fabricante de equipamentos para Internet Cisco Systems foi o papel mais ativo e teve, pelo segundo dia, ganhos recordes, puxando o indicador para cima. Rumores de que a Yahoo! e a eBay haviam retomado negociações para fusão também ajudaram no desempenho do índice, que fechou em alta de 22,72 pontos, ou 0,5%, em 4.963,33 pontos..." ( O Estado de S. Paulo, 25/03/2000, p.B6)

A convicção, cada vez mais difundida, de que os negócios dependem dos fatos, mas também (sobretudo?) das versões sobre os fatos, ao mesmo tempo provoca calafrios nas empresas e as anima a estabelecer políticas de comunicação que se pautem pelo profissionalismo, pela consistência e pela estreita afinidade com os seus interesses mercadológicos e/ou institucionais.

Não resta dúvida de que as fronteiras tradicionais da empresa estão definitivamente ampliadas e de que a estrutura física (as fábricas e equipamentos) vêm perdendo, paulatinamente, importância para os ativos intangíveis, como a imagem da empresa , o valor de suas marcas , o quociente de inteligência (racional e emocional) dos seus recursos humanos ou o comprometimento da cultura empresarial com a prática sistemática da responsabilidade social. Não é por outro motivo que, dentre as ações mais valorizadas, se situam aquelas que estão associadas a empresas que privilegiam o talento e que vêem o risco como uma oportunidade e a tradição como um impedimento de sucesso.

As críticas a esta nova situação, embora sérias e nem sempre bem comportadas, como a do sociólogo e ensaísta alemão Robert Kurz,
      "Agora que os preços das blue-chips encontram-se estagnados, depois de 10 a 15 anos de vertiginosa ascensão, o foguetório das ações prossegue com intensidade tanto maior nos novos mercados. Num piscar de olhos o Nasdaq desbancou seu irmão bem mais velho, o Dow Jones, e mesmo destino teve o alemão Dax nas mãos do Nemax. Muitas vezes são empresas que ainda fedem a cueiro, com um punhado de funcionários, que capitalizam uma riqueza fabulosa, em operações dúbias". ( Folha de S. Paulo, Mais!, 26/03/2000, p.14)
      parecem não sustar a sua consolidação. Há, pelo contrário, provas de que ela se fortalece, com a entrada ruidosa, na Internet, das empresas da "velha economia", talvez, hoje, convencidas de que essa nova mídia veio mesmo para ficar e que não existirá vida (e negócios) fora dela no futuro.
     

A nova economia digital pretende obedecer a outros parâmetros e certamente, caso seu modelo prevaleça, revolucionará não apenas os processos de gestão, mas (e é isso que nos interessa particularmente) a própria comunicação empresarial.
      Vale a pena refletirmos um pouco sobre o vínculo entre esta nova cultura aplicada ao mundo dos negócios e as práticas de comunicação das empresas.
     

Jim Collins, co-autor (seu parceiro foi Jim Porras) do conhecido e também festejado livro Feitas para Duras: práticas bem sucedidas de empresas visionárias, publicado pela Editora Rocco, adverte para o caráter fantasioso das organizações que estão sendo criadas com o objetivo único de brilhar intensamente, ainda que em um curtíssimo intervalo de tempo. Segundo ele, a nova mentalidade empresarial se compromete apenas com o enriquecimento rápido e exponencial, com a ânsia de frequentar os holofotes da fama, responsável pelo surgimento de uma legião de organizações "feitas para rolar".
       "Hoje em dia basta ter uma argumentação, implementar o esboço de uma idéia e bingo!, riqueza instantânea. Não há necessidade de se dar ao trabalho de seguir o método da maioria dos milionários que se fizeram sozinhos ao longo do tempo: criar valor substancial, trabalhando com afinco durante um extenso período de tempo. No mundo que não é feito para durar, a idéia de investir esforços na construção de uma grande empresa soa antiquada, desnecessária e até mesmo pouco inteligente... O modelo feito-para-rolar vem sendo sustentado pelo crescimento quase sem precedentes no volume de recursos nas mãos de empresas de capital de risco. De um fluxo regular de cerca de 6 bilhões de dólares por ano no período de dez anos que se estendeu de meados dos anos 80 até meados das década de 90, os investimentos de capital para novas empresas explodiram, alcançando a marca de mais de 17 bilhões de dólares em 1998. Ao mesmo tempo, uma revoada dos chamados investidores-anjos (os primeiros a desembolsar dinheiro para iniciar o negócio) começou a procurar uma fatia do próximo grande rolo... Não importa se a idéia é boa ou não, se pode servir de base para um negócio rentável, para uma organização sustentável ou para uma grande empresa. A única coisa que importa é que a idéia seja rolável, que possibilite aos investidores embarcar nela, abandoná-la e partir para a idéia seguinte, antes que a bolha estoure." (Exame, 05/04/2000, p. 58-70)
     

 Nas empresas "roláveis" (aquelas que se opõem às "duradouras"), evidentemente o ethos (a alma da cultura) é distinto das que se apóiam nos pilares tradicionais da gestão empresarial que tipifica a chamada "velha economia". Se a idéia é não perdurar, a cultura empresarial que se plasma também tem este caráter efêmero, voltando-se, voluptuosamente, para o mercado. A metáfora mais adequada para caracterizar tais empresas é a de um elefante (aliás, denominação de um dos ícones da economia digital) que, sedento, não quer apenas sorver goles suficientes de água para saciar a sede, mas, se possível, beber de uma vez só o rio todo.

A comunicação "pontocom"



A comunicação neste contexto assume uma função completamente nova e está a serviço não da construção lenta e sistemática da imagem empresarial, mas da explosão de um conceito, algo como uma arma biológica que contamina clientes e sobretudo investidores, fazendo-os aderir cegamente a um novo negócio. Neste caso, a comunicação tem que ser tão pouco ortodoxa que elimine a racionalidade típica do capitalismo tradicional, a tal ponto que faça atrair recursos vultosos para empresas que só sabem exibir prejuízos.
  

Evidentemente, as empresas "roláveis" contam com a cumplicidade da mídia, também às voltas com uma transformação radical, provocada pela sua imersão no universo dos bits, onde a velocidade na circulação das informações é vista como sinônimo de qualidade. A nova economia se sustenta nesta promíscua relação com os meios de comunicação, que proclamam a globalização como inexorável e convocam as mentes da sua audiência para aplaudir os novos gênios do Vale do Silício e seus clones espalhados pelo planeta. É fácil identificar este processo de adesão da mídia: basta atentar para o destaque com que ela contempla os "milionários pontocom" e penaliza as empresas tradicionais, excluídas por obsolescência do novo templo da fortuna: o índice Nasdaq.
     

A nova ideologia do desenvolvimento festeja a derrocada das empresas nacionais, a deterioração do poder do Estado, sangrado pela sua burocrática incompetência, instaurando um discurso apolítico, pretensamente técnico, que não tem pátria nem memória.
     

Aqui, a comunicação não tem que ser apenas célere, mas fulminante, em conformidade com processos de decisão (sobretudo de investimento) que se fecham e se reabrem em um ciclo absurdamente rápido. Ao mesmo tempo, ela deve buscar um consenso que, necessariamente, se estabelece entre os que atuam nesta nova roda da fortuna: os donos do negócio, os seus patrocinadores e os clientes. Este consenso advoga a conveniência de um relacionamento superficial, cuja magia está mais no prazer de viajar (a sensualidade eletrônica do duplo clique) do que nas possíveis riquezas que se poderá encontrar à chegada em um porto seguro ("frames", menus, "banners" e, quem sabe, informações relevantes).
     

Ao contrário dos fiéis consumidores das empresas tradicionais, os clientes da economia digital estarão à cata de informações instantâneas e, em número crescente, serão apenas navegadores obsessivos, cuja fidelidade se contabiliza a partir de "page views", e de quem se pretende extrair, especialmente, os dados cadastrais. Isso porque o ativo mais importante na "nova economia" costuma ser a pegada eletrônica (e-mail) deixada nos portais pelos visitantes apressados ou os vestígios ( "cookies" ) de sua quase sempre errante trajetória.
     

Evidentemente, pode-se identificar também atributos positivos na comunicação das empresas "roláveis". Mais do que a maioria das empresas tradicionais, elas se valem da potencialidade das novas tecnologias e estão obcecadas pela idéia de mercado, ou seja, agem em função das demandas dos seus clientes. Contam com a vantagem de trabalhar a favor do imaginário dos jovens (aqui não medidos pela idade cronológica, mas pela adesão à comunicação eletrônica, em especial à Internet), estimulam o gosto pela aventura (qualidade intrínseca da geração de internautas) e prometem recompensas, num bem sucedido processo de sedução. Suas mensagens são, em geral, bem-humoradas, irreverentes, afinadas com o nosso jeito debochado de ver as coisas e impactam, de imediato, os seus públicos de interesse. Quando endereçadas a segmentos mais elitizados (consumidores de informações especializadas), mantêm, ainda assim, o mesmo tom, marcado pela informalidade, uma forma alegre e descontraída de relacionamento que empresta afetividade a um negócio que se postula, em princípio, impessoal.

Esta modalidade de comunicação pretende ser sobretudo interativa, criando a ilusão, através dos hipertextos, de que o "navegante" ‘ é quem traça o seu próprio caminho, quando, na verdade, engessa a sua liberdade, muitas vezes domesticando os seus passos, para conduzí-lo a "banners publicitários", "links"de patrocinadores e informações filtradas, que se submetem a ideologias e interesses. O internauta apressado, fascinado pelo desejo de caminhar e pelas descobertas que se sucedem, tela a tela, despe-se, quase sempre, de seu espírito crítico e "embarca" na viagem que promete ser prazerosa. A comunicação na "nova economia" tende a ser, por isso, essencialmente "hacker", não apenas porque burla sistemas de segurança, mas porque, ao acelerar o ritmo da viagem (repleta de cliques e "downloads" sucessivos), dá vertigens nos tripulantes, impedindo-lhes de raciocinar com lucidez. Pode-se admitir, portanto, que ela está capacitada a provocar panes (pequenas ou grandes) no sistema mental dos seus usuários, "deletando" arquivos importantes de sua memória, especialmente aqueles que garantem o perfeito funcionamento do espírito crítico. Ironicamente, pode-se pensar que ela convida o cliente para uma viagem, mas, subliminarmente, lhe rouba a bússola, deixando-o desorientado. A metáfora pode ser um pouco abusiva, mas exprime a intenção subjacente a esta forma de comunicação. A democratização do acesso e a livre circulação são apenas miragens: ao internauta não é permitido abrir caminhos novos, mas encontrar os já existentes. O termo utilizado para definir estes caminhos ("domínios") é surpreendentemente elucidativo.
     

Há quem veja uma aparente contradição na estratégia das empresas "pontocom": o fato de elas recrutarem seus usuários (denominação mais adequada aos clientes das empresas "roláveis") a partir de campanhas na mídia tradicional (jornais, revistas, rádio, TV e outdoor) , figurando mesmo como anunciantes respeitáveis. Na verdade, o recurso a esta mídia exerce uma função diversa da que caracteriza, na maioria dos casos, a publicidade convencional. A prioridade aqui não é fidelizar clientes ou consumidores, mas despertar os novos, ainda não imersos nas novas tecnologias (isso é evidente nas campanhas dos provedores de acesso gratuito), ou atrair os internautas habituais, comunicando-lhes a existência de novos ancoradouros (sites) para enriquecer a sua viagem.
     

Apesar de todas estas restrições que podem ser feitas à comunicação das empresas "roláveis", é preciso admitir que elas estão enraízadas na cultura da economia digital, que transcende a elas e que afeta inclusive as organizações tradicionais. Estas, como poderemos ver a seguir, também se movimentam no sentido de incorporar as mudanças, sob pena de verem migrar os clientes, atraídos, como mariposas, pelas luzes que brilham à distância e que prometem novas sensações. As organizações da "velha economia" se vêem obrigadas a erguer seus corpos, lentos e pesados, para atender aos clientes apressados e volúveis do mundo digital, o que significa, em resumo, conferir agilidade, interatividade e transparência à sua prática comunicacional. Trata-se de uma mudança cultural paradigmática, sem retorno, que exige conversão imediata de posturas. Algumas têm conseguido fazer, brilhantemente, essa passagem, mas a maioria ainda patina, temerosa, desajeitada, exibindo uma imagem "dinossáurica". Os especialistas não têm dúvida de que estas sucumbirão, vitimadas pela sua própria inanição (vide a derrocada de suas ações nas bolsas, reflexo da desconfiança dos investidores no seu futuro), ou engolidas por gigantes já adaptados às condições do novo terreno.

      O rejuvenescimento das empresas "duradouras"

     

As empresas "feitas para durar", também pressionadas pelas modernas tendências (oferta de produtos globais, vigilância do consumidor, emergência do capital intelectual etc) passam a exibir novos traços culturais que, embora não rompam definitivamente com a estrutura tradicional, sinalizam para uma significativa e saudável evolução.
     

Especificamente, elas deixam de administrar para dentro, não enxergando mais os investimentos no processo de produção como sua única ou maior prioridade, e buscam "cheirar" o mercado para identificar desejos presentes e futuros. Na verdade, passam a vislumbrar o mercado não como um ente único e indivisível, mas segmentado, constituído de inúmeros nichos, cada um deles com características distintivas que precisam ser exploradas.
     

A desmassificação ("customização") do processo de produção, provocada pela segmentação do mercado, se apóia em bancos de dados inteligentes, capazes de prospectar demandas quase individuais dos clientes. Os contatos se personalizam de tal modo que o eixo da produção vira de cabeça para baixo: é o mercado agora (ou melhor, os vários nichos de mercado) que comanda a fabricação de produtos ou a prestação de serviços, negociados em sua qualidade e quantidade com os clientes, e não impostos, como antes, por uma estrutura de produção massificada e massificante. O discurso empresarial incorpora, com naturalidade, novas expressões, que exprimem verdadeiramente novos conceitos, como "database marketing", "marketing de relacionamento", "marketing um a um" e, mais recentemente "marketing de permissão".
     

Clientes e fornecedores passam a ser assumidos como parceiros e, na dinâmica empresarial, não há espaço mais para uma distinção nítida entre "eu" (a empresa) e "os outros" (clientes, fornecedores, acionistas, imprensa etc) porque os vínculos tornam-se cada vez mais estreitos. A moderna noção de cadeia produtiva evidencia a necessária articulação entre os agentes de produção, mas também incorpora o mercado ( o cliente e suas demandas, expectativas e necessidades) como elemento do sistema. Os fornecedores que instalam celas de produção dentro da fábrica da empresa, os "terceirizados" que executam seus "jobs" nas organizações, os "conselhos de leitores" de alguns jornais, são exemplos marcantes desta integração, responsáveis por uma nova cultura. A chegada brusca destes elementos abala culturas empresariais sólidas porque estabelece conflitos, ainda mais exacerbados quando originários de processos traumáticos de fusões e privatizações de empresas.
     

A introdução acelerada de novas tecnologias, domínios quase sempre das novas gerações, rejuvenesce o staff gerencial e administrativo das organizações, fazendo surgir novos líderes, legitimados pela sua competência técnica ou empreendedora, mas provoca, rapidamente, mudanças comportamentais (que são, em suma, mudanças culturais) importantes. No Brasil, a Xerox passa por este processo, tendo, nos últimos anos, reduzido substancialmente a média de idade de seu corpo de colaboradores, em especial os que atuam na linha de frente, buscando soluções para atender aos novos mercados. Este rejuvenescimento não deixa impunes as culturas tradicionais, podendo encaminhar não apenas novos processos de gestão, mas novas práticas de comunicação. No caso de Xerox, agora uma empresa comprometida com o que está por vir (desenvolver soluções para os seus clientes) , esta mudança é evidente, justificando a suspensão de formas tradicionais e estáticas de comunicação (revista impressa, por exemplo) e a valorização da intranet. Quem aposta no futuro, precisa comunicar-se rapidamente, compartilhando de maneira vertiginosa os novos conhecimentos.
     

Internamente, as empresas "duradouras" enfrentam, ainda, uma nova revolução. Para se manterem enxutas, o que significa ágeis e competitivas, precisam reduzir os níveis hierárquicos e aumentar o nível de participação dos seus colaboradores. Isso as torna mais vulneráveis ao embate de culturas e de idéias , o que significa atenção especial com o chamado "público interno" (na verdade, também segmentado em vários públicos). A convocação para a qualidade, a produtividade e a manutenção da liderança no mercado pressupõem a sensibilização dos colaboradores, a revitalização da velha idéia de "vestir a camisa" (agora , não basta ter a empresa sobre a pele, mas dentro da alma) , ou seja, uma nova forma de comunicar. Com colaboradores que, agora, passam a compartilhar resultados (e dividendos), é preciso ter transparência, diálogo, instâncias formais e informais de participação. A fórmula antiga do "house organ" tipo "bombril" (mil e uma utilidades) já não se sustenta porque incapaz de estabelecer canais com os diferentes públicos internos.
     

Algumas empresas, ainda que despertas para este fato – o crescimento da importância dos públicos internos – não têm, no entanto, agido de maneira competente. Fascinadas por algumas variantes do chamado "endomarketing", buscam atrair os colaboradores a partir de campanhas internas, valendo-se de "teasers", que podem funcionar para chamar a atenção, mas absolutamente inadequados para provocar comprometimentos. A relação das empresas com os seus colaboradores, neste novo cenário, não pode restringir-se a um esforço de persuasão ou sedução, no fundo majoritariamente emocional, porque colide com o processo mais íntegro de gestão e partilha de conhecimento, essencialmente racional, e que é a base das organizações modernas.
     

Como se pode depreender facilmente, esta nova cultura empresarial requer formas de comunicação que obedeçam a uma outra lógica, afinada com a agilidade das tecnologias emergentes, mas também com o incremento da massa crítica. Na prática, isso significa lançar mão de múltiplos canais, adaptados, em seu formato e seu discurso, aos diferentes públicos, mas todos eles interativos e, sempre que possível, geridos conjuntamente com representantes desses públicos.
     

Tais exigências postulam uma estrutura de comunicação profissionalizada que não esteja apenas próxima mas que integre efetivamente o processo de decisão da empresa. Por este motivo, inúmeras organizações, como a Volkswagen do Brasil para só citar um caso emblemático, definiram a Comunicação Empresarial como "área-top" (com status de vice-presidência).

A responsabilidade social como gestão empresarial

     

Ao mesmo tempo, as empresas "duradouras" tornam-se mais sensíveis às demandas sociais e evoluem de uma postura assistencialista/paternalista para um autêntico engajamento social, ou seja superam os limites da mera filantropia (doação de recursos), transformando a sua ação social como um elemento integrante de seu processo de gestão empresarial. Como explicita Oded Grajew, diretor do Instituto Ethos:
     

 "Estamos agora assistindo ao surgimento de um novo patamar no entendimento e na cultura da responsabilidade empresarial. À medida em que as empresas tomam consciência de sua responsabilidade diante da comunidade, balizando suas ações sociais em princípios e valores éticos, ganha força o conceito de que a empresa deveria adotar a mesma postura em relação a todos os públicos com os quais a empresa se relaciona e em todas as suas práticas e políticas (. ..) O conceito de responsabilidade social está passando da fase de abordar apenas a ação social com a comunidade para abranger todas as relações da empresa e balizar suas práticas e políticas. A responsabilidade empresarial, por exigência de coerência e ética, pela elevação do padrão de consciência da sociedade e por estar se tornando em razão de sucesso econômico está se transformando e será a base cultural de uma nova, moderna e promissora forma de gestão empresarial." (Valor, 04/05/2000, p.B2)
     

Essa relação mais estreita com a comunidade redimensiona o papel social das empresas, conferindo-lhes legitimidade e prestígio, conforme atestam pesquisas recentes. Investigação recém concluída, sob o patrocínio do Instituto Ethos e do jornal Valor, revelou que cerca de 1/3 dos consumidores brasileiros, no momento da compra de um produto ou serviço, puniu (deixando de adquirir) ou prestigiou (dando preferência) as empresas que, respectivamente, exercem ou deixam de exercer, a sua responsabilidade social. Essa avaliação é mais contundente no caso dos líderes de opinião: cerca de metade deles baliza seu comportamento de compra em função da imagem da empresa enquanto agente social. Isso quer dizer que a imagem de empresa socialmente responsável já influi de maneira positiva nas vendas de produtos e serviços. Portanto, dada a conscientização crescente dos consumidores, estar comprometida com a comunidade e ser percebida positivamente por ela já se constituem em uma vantagem competitiva no mundo dos negócios.
     

"Já houve um tempo em que, para o brasileiro, boa empresa era aquela que tinha um bom produto ou serviço. Para ser, por exemplo, um bom fabricante de geladeiras, bastava produzir uma boa geladeira. Nada mais.
     

Hoje, para preservar sua imagem e garantir um lugar nas listas de compras, a empresa precisa ir além: no último ano, 31% dos consumidores brasileiros efetivamente prestigiaram e/ou puniram empresas com base em suas avaliações sobre a prática, ou não, da responsabilidade social (...)
     

A tendência de premiar e/ou punir empresas, segundo a pesquisa, é particularmente sensível entre os líderes de opinião – aquela parcela da população que potencialmente influencia o comportamento dos demais segmentos. Neste grupo, 50% efetivamente prestigiaram e/ou puniram as empresas que consideraram, ou não, socialmente responsáveis. É difícil prever até que ponto a conduta vai se multiplicar, ou a velocidade em que vai crescer. Mas, segundo Grajew, pode virar uma bola de neve." (Valor,13/06/2000, p.E1).
     

Na prática, como se pode depreender do exposto anteriormente, as empresas "roláveis" terão dificuldade para cumprir esta função social, pois, pelo seu próprio perfil, estão comprometidas demais com o seu presente e com a sua perspectiva essencialmente mercadológica. Logo, pode-se supor que, se a imagem social se constitui efetivamente em um "passaporte" para o sucesso, elas não poderão contar com este diferencial.
     

É preciso, porém, deixar claro, que ser "duradoura" não é qualidade que se pode atribuir a qualquer empresa que esteja no mercado há algumas décadas. Pelo contrário, esta condição está reservada apenas para um grupo seleto de empresas da chamada "velha economia" e para outro grupo não menos reduzido das empresas constituídas recentemente. Ser "duradoura" implica, quase sempre, ser líder, e, para tanto, é fundamental que as empresas tradicionais se adaptem aos novos tempos, incorporando novos valores, novas formas de relacionamento com a sociedade e, novos processos de gestão. Em geral, por vários motivos, isso não têm acontecido: as empresas tradicionais são resistentes à mudança, incompetentes no trato das novas mídias (frequentemente as rejeitam ou as agregam sem maximizar as suas potencialidades) e vêem a comunicação fluente e compartilhada com desconfiança. Sua política de comunicação prima pela censura e pelo controle da informação, pela dificuldade em partilhar informações e conhecimentos, pela resistência em reduzir os níveis hierárquicos e delegar responsabilidades e, especialmente, por uma visão conservadora (e por isso ultrapassada) do papel da comunicação na organização.
     

Uma forma bastante didática de identificar as empresas tradicionais avessas à comunicação é observar as respostas que podemos dar, quando as focalizamos, às seguintes questões básicas:
     

1) A empresa tem um relacionamento transparente e pró-ativo com os seus públicos de interesse e com a própria comunidade?
     

2) A empresa tem uma estrutura profissionalizada de comunicação?
     

 3) A empresa adota a comunicação integrada, articulando todas as suas atividades de relacionamento com os públicos interno e externo?
     

4) A empresa responde rapidamente às demandas dos veículos de comunicação e tem com elas uma relação de parceria?
     

5) A estrutura de comunicação da empresa está no topo do seu organograma, participando ativamente do processo de tomada de decisões?
     

6) A empresa exercita efetivamente a sua responsabilidade social e busca adequar as suas estratégias de comunicação para atender às demandas da comunidade?
     

7) A empresa aposta na integração das distintas mídias e está capacitada para utilizá-las rápida e interativamente?
     

8) A comunicação da empresa prioriza a postura ética, colocando os interesses da sociedade (e da comunidade em que se insere) acima dos seus interesses comerciais?
     

9) A empresa tem instrumentos para avaliar, efetivamente, a eficácia de suas ações de comunicação?
     

10) A empresa, em sua área de comunicação, dispõe de metodologia para acompanhar, sistematicamente, o trabalho de seus concorrentes e para prever oportunidades de divulgação junto aos seus públicos de interesse?
     

Apenas um número elevado de respostas positivas a estas questões pode indicar que estamos frente a uma empresa que se compromete com a moderna comunicação e que está capacitada a integrar o rol das empresas "duradouras", na melhor acepção do termo.
     

As empresas "duradouras" e "roláveis" devem ser vistas como tipos ideais, ou seja, elas dificilmente são encontradas no estado puro, mas as abstrações, aqui empreendidas, servem, especialmente, para indicar que a comunicação se relaciona intimamente com as culturas empresariais, refletindo-as necessariamente.

     

Os desafios que a "nova economia" impõe às organizações (entidades, associações etc) resvalam, sempre, por questões afetas ao bom desempenho da comunicação. Os empresários e, em particular, os comunicadores empresariais devem estar preparados para enfrentá-los, com profissionalismo, competência, visão crítica e, sobretudo, uma elevada consciência social. As novas tecnologias só serão socialmente úteis, se utilizadas para gerir empresas realmente "duradouras". Na prática, isso significa que empresas e profissionais, embora empenhados na busca de resultados positivos (lucros), deverão estar, integralmente, comprometidos com o exercício da cidadania. Fora deste contexto, não há sobrevida para as organizações do novo milênio.

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OBS: Artigo publicado originalmente na Revista Imes - Comunicação, editada pelo Curso de Comunicação Social do Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul, São Paulo, Ano I, nº 1, julho/dezembro de 2.000, p. 50-58.

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* Wilson da Costa Bueno é professor do curso de pós-graduação em Comuncação Social da UMESP , professor de Jornalismo da USP e diretor da Comtexto Comunicação e Pesquisa.

Comunicação Interna

Entende-se por Comunicação Interna o esforço de comunicação desenvolvido por uma empresa, órgão ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento, ágil e transparente, da direção com o público interno (na verdade, sabe-se que há vários públicos internos em uma organização) e entre os próprios elementos que integram este público.

Deve ficar claro, portanto, que a Comunicação Interna não se restringe à chamada comunicação descendente, aquela que flui da direção para os empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a comunicação horizontal (entre os segmentos deste público interno) e a comunicação ascendente, que estabelece o feed-back e instaura uma efetiva comunicação.

Nas organizações em que se pratica apenas a comunicação descendente, talvez nem seja apropriado mesmo falar-se em comunicação, porque, como um processo, ela precisa realizar-se nos dois sentidos.

Tradicionalmente, a comunicação interna tem sido relegada a um segundo plano no planejamento de comunicação das empresas, órgãos ou entidades, certamente porque falta aos empresários e executivos a consciência de que a comunicação (na verdade, a boa comunicação - transparente, ágil, democrática e participativa) é vital para o desenvolvimento e a sobrevivência das organizações.

É um equívoco imaginar que a comunicação interna se restringe à circulação periódica de um jornal para os funcionários, mesmo porque os jornais empresariais, com raras exceções, têm uma pauta acentuadamente burocrática e não incluem, necessariamente, os empregados como sujeitos ativos do seu processo de produção.

Nos últimos anos, em função do esforço para aumento da produtividade e da qualidade, a comunicação interna tem sido mais valorizada nas empresas, mas é preciso ainda derrubar uma série de tabus e, sobretudo, democratizar a estrutura formal das organizações, que se caracterizam (evidentemente, há poucas e boas exceções) por uma hierarquia rígida e autoritária.

Comunicação Integrada

 Comunicação Integrada consiste no conjunto articulado de esforços, ações, estratégias e produtos de comunicação, planejados e desenvolvidos por uma empresa ou entidade, com o objetivo de agregar valor à sua marca ou de consolidar a sua imagem junto a públicos específicos ou à sociedade como um todo.

Tradicionalmente, a Comunicação Empresarial tem sido trabalhada como a somatória de atividades realizadas independentemente por departamentos, divisões ou assessorias que, necessariamente, não se articulam, ou seja, não há uma unidade, tendo em vista objetivos, valores e uma missão comum.

  

Na prática, o que é pior, além da falta de um planejamento comum, estes departamentos ou assessorias competem entre si, definindo instâncias particulares de decisão dentro das empresas ou entidades, seguindo a velha fórmula de " aqui quem manda sou eu". A comunicação interna fica entregue à área de Relações Públicas, os jornalistas editam os house organs, a propaganda/publicidade é responsabilidade dos profissionais de marketing, existe alguém para cuidar das relações governamentais (por que não um advogado ou um ex-político que tem trânsito em Brasília? ) e assim por diante.

Reunir todos eles numa mesa para um diálogo produtivo, é uma dificuldade (ou algo impossível) em muitas (talvez na maioria) das organizações.

A Comunicação Integrada, praticada com competência, subverte este situação e remete para um novo paradigma: a comunicação/marketing de uma empresa ou entidade não pode ser o resultado de esforços individuais, ainda que bem intencionados, porque a imagem da organização deve ser una, qualquer que seja o público com que ela se relaciona.

Uma empresa ou entidade não pode ser descontraída em suas campanhas publicitárias e burocrática ou autoritária na sua comunicação interna; não pode proclamar o seu desenvolvimento tecnológico no seu esforço de marketing e andar de carroça internamente, privando os seus profissionais e executivos do acesso integral às novas tecnologias.

A Comunicação Integrada pressupõe não apenas um diálogo produtivo, mas um planejamento conjunto. O processo de tomada de decisões, que deve incluir outras instâncias da empresa ou entidade que não as vinculadas especificamente à comunicação/marketing, deve ser compartilhado, ainda que haja um chefe, um superintendente ou diretor geral a que todos se reportam.

Embora a realidade do mercado ainda não seja essa, não há outra opção para o futuro, se a empresa ou entidade pretende manter-se atuantes e desfrutar de todas as vantagens oriundas da concentração de esforços e do seu poder de fogo em comunicação/marketing. Os feudos estão com os dias contados, ainda que devam resistir, bravamente, a esta nova postura, que retira poder e distribui responsabilidades.

A utilização das novas tecnologias, a presença na Web, as formas múltiplas de relacionamento com os públicos (SAC, Marketing de Relacionamento, CRM, Webmarketing etc) devem integrar este composto maior de Comunicação, porque a experiência revela que, quando todos gritam juntos, o som fica mais forte e, sobretudo, que, quando todos combinam e ensaiam o grito, ninguém desafina.

Assessoria de Imprensa

Assessoria de Imprensa compreende o conjunto de estratégias e ações desenvolvidas com o objetivo de estabelecer canais de comunicação entre uma empresa, entidade (organização patronal, sindical, associação, partido político, ONG, universidade, instituto de pesquisa etc) ou mesmo uma pessoa (um político, um empresário, um artista etc), os meios de comunicação, em geral, e os profissionais de imprensa, em particular.

A assessoria de imprensa não deve se restringir a ações unilaterais no contato com a mídia, tornando a empresa, entidade ou pessoa acessível à imprensa apenas quando a situação lhe interessa, mas promover um relacionamento efetivo com os veículos de comunicação e, por extensão, com os jornalistas.

A assessoria de imprensa pode ser realizada internamente em uma empresa ou entidade, mas também ( o que tem sido cada vez mais comum no mercado) ser entregue a uma empresa especializada, que se incumbirá deste trabalho.

A assessoria de imprensa se vale, geralmente, de ações tradicionais, como a produção de releases (comunicados à imprensa), a realização de entrevistas coletivas e o contato regular e sistemático com o veículo, agora acelerado com as novas tecnologias, em particular a Internet.

A eficácia do trabalho de uma assessoria de imprensa pode ser avaliada a partir de uma auditoria de imagem, que utiliza como matéria-prima para análise o clipping impresso ou eletrônico (conjunto de notas, notícias, reportagens veiculadas pela mídia sobre a empresa, entidade ou pessoa). Existem metodologias específicas para esta avaliação, que deve constituir-se em uma ação compreendida na chamada inteligência empresarial. (Ver auditoria de imagem).

A literatura sobre este tema tem crescido bastante nos últimos anos, com contribuições oriundas seja do mercado, com os depoimentos de profissionais que atuam nesta área, seja da academia, com os trabalhos de conclusão de curso, as dissertações e teses desenvolvidas nos vários programas de pós-graduação. Pode-se encontrar também rico material nos eventos (cursos, seminários e congressos) sobre Comunicação Empresarial, Jornalismo Empresarial ou Assessoria de Imprensa, especificamente.

Comunicação corporativa/empresarial

Política de Comunicação: só poucas organizações podem ter

     Muitos empresários e mesmo executivos de Comunicação, o que é certamente mais crítico, têm uma visão bastante equivocada sobre o que venha a ser uma Política de Comunicação e costumam confundi-la com outras coisas, certamente porque, com isso, podem justificar algumas posturas.

     Na verdade, não sabem mesmo o que ela significa, acreditando que basta ter na cabeça algumas normas e princípios e pronto: "temos por aqui uma Política de Comunicação consolidada e trabalhamos com a perspectiva estratégica da comunicação integrada". Você já ouviu essa conversa mole algumas vezes, não ouviu? Pois é, ela não é repetida apenas internamente nas organizações, mas tem freqüentado inclusive os maiores eventos da área, constituindo aquela ladainha tediosa que  culmina com o vídeo institucional proclamando os "colaboradores como o  nosso maior patrimônio".

     Está na hora, já que a comunicação empresarial ganhou ares de coisa séria (e é mesmo estratégica em um punhado de organizações brasileiras), de definirmos melhor os conceitos, superando o velho patamar do impressionismo, das expressões vazias (você já percebeu como se fala em sustentabilidade sem a maior parcimônia, como se fosse a camisa que se veste ou a sandália que se calça?) que ainda caracteriza o mercado brasileiro?

     A Política de Comunicação não é apenas uma intenção que se manifesta, mas um compromisso que se assume e ela não vigora apenas no discurso, mas pressupõe um trabalho sério, de construção coletiva. Tem gente que acha possível fazer uma Política de Comunicação da noite para o dia e não é difícil encontrar executivos de comunicação,  ao mesmo tempo arrogantes e pouco informados, que se gabam de ter escrito a Política da Comunicação da sua empresa durante a madrugada. Com certeza, um remedinho a mais (nossos executivos andam mesmo estressados) ou uma bebidinha que desce redonda pode levar determinadas pessoas a acreditar nesses milagres que acontecem na calada da noite. Mas não é assim não que as políticas de comunicação (pelo menos as sérias) acontecem, pode crer.

     A Política de Comunicação começa com uma decisão da cúpula, da alta administração,  e está sempre alicerçada em várias necessidades reais (aumentar a visibilidade da organização na mídia, melhor relacionamento com os públicos de interesse, consolidar a imagem ou reputação e, quase sempre, dar uma mexida profunda na comunicação interna, entre outros objetivos ) e, obrigatoriamente, deve envolver os profissionais de comunicação, todos eles, de uma organização. Pera aí,  mas não só eles. Uma Política de Comunicação não serve apenas para a comunicação, mas permeia todos os setores de uma organização e, portanto, se você está cogitando de construir uma será melhor, indispensável, convocar os colegas do Marketing, dos Recursos Humanos, do Planejamento, da Tecnologia da Informação, mas também os vendedores, sem se esquecer jamais da turma muitas vezes sisuda do Financeiro. Sim, porque não se contrói uma Política de Comunicação com giz ou cuspe, é necessário dispor de recursos e eles podem ser, dependendo do porte da organização, nada desprezíveis.

     Decidida a construção da Política de Comunicação, algumas coisas se tornam absolutamente importantes, sem o que tudo não passará de um exercício (em algumas organizações muito doloroso) que não leva a nada. Em primeiro lugar, uma empresa ou entidade não pode ter política alguma, sem uma mudança importante na maneira pela qual contempla a comunicação. E aí é que começam os problemas. Se a comunicação não é efetivamente estratégica, nada feito. Aliás, não faz sentido ter uma Política de Comunicação, se a organização não sabe lá muito bem para que serve a comunicação, se a encara como despesa e não como investimento, se vê o processo de se abrir para a sociedade mais como ameaça do que como oportunidade. Uma coisa é clara e precisa ser dita com todas as letras: há empresas, eu diria a maioria delas, que não merece ter uma Política de Comunicação porque pratica um conceito velho, ultrapassado, dinossáurico de comunicação, ou seja confunde comunicação com informação, não aceita a pluralidade de idéias e opiniões e continua achando que "funcionário não foi contratado para dar opinião, mas para seguir as ordens do chefe".

     Você sabe, tanto como eu, que há organizações que vêem a comunicação como um estorvo e estão na mesma situação daqueles jogadores de futebol, pernas de pau, que se atrapalham com a bola. Elas podem ter uma Política de Comunicação? Lógico que não.

     Uma Política de Comunicação parte, obrigatoriamente, de uma constatação óbvia, mas difícil de engolir e mais ainda difícil de praticar: numa organização, todas as pessoas são responsáveis pela comunicação. Não são apenas os profissionais de comunicação (importantíssimos, ninguém duvida, muito menos eu) que mantêm contato com os stakeholders, mas todos (vendedores, secretárias, telefonistas, motoristas, pessoal da segurança, o colega do chão de fábrica etc etc) os funcionários (detesto esse negócio de colaboradores porque soa mesmo falso, hipócrita demais porque há organizações com as quais ninguém quer colaborar). Não adianta ter uma revista maravilhosa, daquelas que ganham Prêmio Aberje, e um atendimento telefônico de fundo de quintal, um relacionamento complicado com a imprensa (vista como adversária) e uma postura não democrática, transparente de relacionamento com os clientes e a comunidade. Não se pode ficar por aí praticando a novidade do marketing viral, durante a campanha de lançamento de um novo carro, e desrespeitar os consumidores, mutilando os seus dedos no banco traseiro. Não se pode ficar proclamando a quatro ventos uma pretensa responsabilidade social e continuar vendendo remédio perigoso, proibido lá fora. Não se pode entupir a natureza de veneno e sair por aí dizendo que é sustentável, esta prática horrorosa e cínica do chamado "marketing verde". Enfim, uma Política de Comunicação parte da necessidade de se criar uma autêntica "cultura de comunicação", quer dizer, ou todo mundo se compromete ou não vai funcionar.

     Uma Política de Comunicação respeita as competências de cada pessoa ou profissional, mas deve colocar abaixo aquele monte de "caixinhas" do organograma, que só servem para definir relações de poder e prestígio e tornar burocrático o processo de tomada de decisões.

     Mas tem gente ( como tem) que continua achando que a Política de Comunicação é um montão de frases bonitas (é mais fácil encontrar redatores excelentes do que gestores de comunicação razoáveis) e que bastam duas ou três reuniões, algumas expressões da moda, e uma lábia adocicada para se produzir uma Política de Comunicação que será aplaudida pelo mercado. Você será capaz de encontrar Política de Comunicação que só é do conhecimento do profissional de comunicação que a escreveu e do seu chefe imediato, que, um determinado dia, deu a ordem para que ela fosse feita ("Todo mundo tem uma Política de Comunicação e nós também precisamos de uma. Dê um jeito nisso, quero uma na minha mesa na semana que vem"). Puxa, gente, não é assim não, o buraco é mais em cima.

     Uma Política de Comunicação exige, para ser construída, um esforço conjunto, um diálogo franco entre os vários setores, um compromisso em nome da excelência do processo de relacionamento com os diversos públicos e não pode resumir-se a um texto bonito que irá depois virar um documento, certamente bem impresso, mas cujos princípios e valores não serão internalizados, não serão assumidos por ninguém.
     Uma Política de Comunicação requer uma metodologia específica, pode incluir a construção de cenários e a realização de diagnósticos ou mesmo auditorias de comunicação, internas e externas e, portanto, não é um trabalho para ser feito solitariamente por um gerente bem intencionado a toque de caixa.

     Temos dois bons exemplos no mercado: um já distante, mas que foi emblemático e que sempre deve ser lembrado: o Plano de Comunicação Social da Rhodia (naquela época se chamava Política de Plano, mas há uma diferença importante entre Plano e Política, como sabemos hoje), coordenado por Walter Nori, quando Edson Vaz Musa era o presidente da empresa, lá pelos idos da década de 80; e a Política de Comunicação da Embrapa, referência para todo mundo que trabalha na área. Nos dois casos, elas partiram de necessidades reais (imagina o problemão da Rhodia com a contaminação em Cubatão!), envolveram os diversos setores da empresa e tiveram à frente profissionais de comunicação competentes. Mais ainda: os presidentes bateram o martelo, acompanharam e validaram todo o processo (é preciso citar, já que fizemos isso para a Rhodia, o papel fundamental desempenhado por Alberto Duque Portugal, presidente da Embrapa, à época da constituição das primeiras versões da Política), ou seja, sem vontade política não se estabelece e se garante Política de Comunicação alguma.

      E não devemos também esquecer de uma coisa importante: uma Política de Comunicação precisa ser sempre atualizada; logo, quando se começa com uma, não se pode parar mais, sob pena de ser atropelado pela mudança das condições, dos contextos em que ela originalmente foi gerada. O mercado, a sociedade e também a comunicação mudam cada vez mais rapidamente e não é possível conservar a Política de Comunicação fresquinha na geladeira. Política de Comunicação boa precisa estar sempre pegando fogo, se possível antecipando-se aos acontecimentos, pró-ativa em sua proposta e execução. Esse negócio de fazer a Política ontem e requentá-la amanhã nunca vai dar certo. Logo, é compromisso mesmo, investimento mesmo. Se a sua empresa, o seu chefe, não estiver disposto a isso, que vá plantar batatas. Política de Comunicação não é mesmo para qualquer um. Agora, você já pode explicar para ele. 

Fonte: Wilson da Costa Bueno